Сегодня расскажем, почему абсолютно любой проект пойдет не по плану, как при этом правильно его оценить с помощью предпроектной аналитики и сохранить бюджет.
Оценить проект можно только когда он закончился
В 1991 году начался самый масштабный инженерный проект в истории США. Бостон страдал от многочасовых пробок. Шестиполосная автострада в центре города не справлялась и руководство города решило построить новую десятиполосную под землей.
Проект Центральной Артерии тщательно планировали девять лет. Он состоял из тоннеля длиной 2,6 км, нового моста через реку Чарльз и трех крупных развязок. Правительство планировало закончить работы за семь лет в 1998 и потратить на них $2,8 млрд.
Всё пошло не по плану. При раскопках под домами строители находили затонувшие корабли, соленая вода из Атлантического океана постоянно размывала бетонные опоры, а эпоксидный клей для панелей на крыше тоннеля не выдерживал их веса.
Уже на старте в 1991 году бюджет Центральной Артерии вырос до $5,8 млрд. Работы закончились только в 2007 году, на девять лет позже рассчитанного срока. США потратило $22 млрд денег налогоплательщиков с учетом инфляции.
История Бостонской Центральной артерии показывает, что даже девять лет проработки проекта не дают 100% точности оценки. И даже 50% точности. Реальные затраты выросли в десять раз. Причина этому — неопределенность во время оценки.
Как неопределенность убивает проекты
Очень упрощенно можно считать, что проект состоит из идеи, ресурсов для её реализации и потенциальной выгоды. Например компания планирует выпустить «убийцу RAID: Shadow Legends» за год и отъесть кусок рынка мобильных игр.
Когда на руках маленький бриф на две страницы, разработка «убийцы» выглядит привлекательно. После маркетингового исследования и ТЗ окажется, что существуют 20 клонов игры, и можно надеяться только на 1% рынка. Через полгода после старта проекта понадобится два новых программиста, дизайнер и миллион рублей на рекламу.
Коварная внешняя среда постоянно меняет планы. Разработка затянулась на год — конкурент выпустил продукт первым и идея протухла, заболел архитектор — работа встала на месяц
Каждый проект идёт не по плану.
Не существует способа написать 500 страниц технического задания, выполнить его до строчки, при этом сохранить бюджет и дедлайны.
Когда есть только идея никто не знает нюансов разработки и возможных проблем. Оценка становится точнее, когда мы собираем информацию о проекте и внешней среде. Зависимость точности оценки от количества информации показывает конус неопределенности.
Ось X показывает развитие проекта и сложность в реальности. К ней стремятся желтые линии — оценка сложности командой проекта. В конце желтые и белые линии сливаются — компания точно знает сколько потратила на разработку.
Компании недооценивают большинство проектов, они попадают в нижнюю часть конуса. Но проект можно и переоценить. Например, нужные функции окажутся в бесплатной библиотеке. Тогда вместо месяца разработки уйдет три часа гугления и подключения файлов в проект. На графике позитивные ошибки находятся в верхней части конуса неопределенности.
Конус работает для каждой составляющей проекта: оценки идеи, ресурсов, времени, нужного функционала и потенциальной выгоды. В худшем случае проект окажется в 500 раз сложнее! В реальности крайние значения выпадают редко, и задача может оказаться сложнее всего в 30–40 раз.
Проект с такими ошибками в планировании маленькую компанию обанкротит, а большую отбросит в развитии. Чтобы этого не допустить нужно снизить неопределенность — получить максимум информации до начала разработки. Для этого нужна предпроектная аналитика.
Как предпроектная аналитика снижает неопределенность и экономит бюджет? Ответы в полной версии на VC.ru
